去年辅导了两家企业的战略规划，7月份半年度绩效评估完成。今年虽然受疫情的影响，但是这两家处于红海竞争市场的企业还是都取得了好成绩：一家业务量持续快速增长，盈利能力持续提升;一家业务下滑了几个点，但是利润率大幅度提升。
最近又有三家企业和我预约了2021年战略规划辅导。大多数企业都是从9月、10月开始做年度战略规划，也有一些企业从6月、7月就开始了，于是感觉有必要写一篇文章，和大家分享我的战略规划思想，供身边有需要的朋友们做企业战略规划借鉴。
接下来本文将从企业为什么要做年度战略规划、做年度战略规划常见的三大问题、以及企业如何做年度战略规划这三方面来加以说明。
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企业为什么要做年度战略规划
企业为什么要做年度战略规划，有如下三方面原因：
一是市场环境的变化。不同的市场，环境的变化速度不一样，有的以年计、有的以月计、有的以周计。由于环境的改变，就决定了企业过去的成功经验在未来不一定有效，需要根据环境的变化进行相应的调整。这就是进行企业战略和环境匹配性分析，及时调整战略方向，这也是年度战略规划需要解决的首要问题。
二是企业的资源是有限的。每年都需要考虑如何在有限资源的情况下，做一些事情，不做一些事情，以便企业能够持续的保持业务增长和盈利增长，这是年度战略规划要解决的问题。尚若企业的资源是无限的，那么战略规划就显得没有那么重要了。如我们的一些国有企业，他们资源配置丰富，即便经营不佳，也会有国家买单，因此经营的好与坏并不是很重要，这样久而久之，就没有什么竞争力了。
三是企业能力发展。企业的成长是伴随着企业能力的提升而实现的，那么企业在发展的同时，该如何去提升企业能力，以便满足企业未来的需求，做到未雨绸缪，避免出现决策正确但是无可用之人而导致战略目标不能实现的局面，这也是企业年度战略规划要解决的问题。关于这一点，有一些企业的做法是高成本去市场上挖人，这种做法对于应急尚可，但是对于构建企业能力，并没有太大帮助，结果往往是能解燃眉之急，一旦这些挖来的明星经理人和公司出现矛盾，结果企业往往是赔了夫人又折兵。
企业做年度战略规划基本都是抱着业务增长和盈利提升的目标去的，但是一小部分企业能够实现目标，大部分企业事与愿违。为什么会这样呢?这是由于企业在做年度战略规划时有三大问题。
02
企业做年度战略规划的三大问题
企业做年度战略规划可能会出现各种各样的问题，如：
公司业务增长，但是盈利能力下降或者没有提升
职能目标达成，公司目标没有达成
随着环境的改变，不得不重新调整之前制定的战略
战略执行的过程中，发现员工的能力跟不上要求，造成战略不能落地
当想做某些重要项目时，发现没有预算，不得不推迟，错失良机
随着公司的不断成长，创始人发现公司可能已经偏离了自己原先的轨道，部分失控或者难以控制
......
诸如以上问题都是从问题的表现形式而言的，深入分析这些问题产生的背后原因，是由于战略的规划和执行过程中出现的三大问题导致的，这三大问题如下图所示：
图1：战略规划三大问题
一是战略不匹配。不同的企业所处的市场环境是不一样的、所在行业所处的行业生命周期时刻点也是不一样的、企业在市场中所处的位置也是不一样的，企业要做出来适合自己的战略，首先要解决的就是战略匹配性问题，如果战略不匹配，那么再好的战略规划可能都不能够帮助企业取得好的结果。一旦战略匹配了，即使战略规划做的再差，也能够帮助企业取得一定的成果。
二是方法不好。目前众多企业做战略规划采用的是罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿所提出的平衡记分卡方法论，这个方法论是一个结构非常的做战略规划的方法，但是它本身存在着八大缺陷(关于这八大缺陷，有时间再单独写篇文章和朋友们分享)，如果不加以完善或者补漏洞，那么运用平衡记分卡方法论做出来的战略规划就会是个花架子，看起来好看，但是没有多大的实战力。
三是执行不力。我过去做了张执行力调查表，调查了很多中国企业的执行力情况，得出的结论是中国企业的执行力大多数在60-80%之间，这就说明我们在做事情的时候爱打折，一个人做事打折还不太可怕，但是现在企业的大多数重要工作都是以项目形式展开的，以一个6个人项目团队为例，若每个人做事都打八折，那么这个团队的战斗力将是0.86=0.26，整个团队就浪费了74%的能量。这就是人才浪费，这个浪费比传统的7大浪费要严重的多，因此我也将人才浪费定义为第九大浪费。
那么企业做年度战略规划，如果解决不了这些问题，那么战略规划的效果就会不容乐观了。
03
企业如何做年度战略规划
根据我过去对于一些中外企业的战略辅导经验，提出了战略五角星模型和新平衡积分卡理论。通过这两个方法论，企业可以制定出来符合自己实际需要的年度战略。下面简单说明一下这两套理论。
战略五角星理论主要是通过企业所处的环境分析、进行战略匹配性分析，若企业战略选择和自身不匹配，进行纠正。在确保战略和环境匹配后，确定企业战略的五大方向：发展目标、盈利目标、社会责任目标、风险控制目标、以及组织与企业文化目标。
图2：战略五角星
新平衡记分卡理论是来承接这些战略目标，让其从目标变成可执行计划的过程。它有效解决了传统平衡记分卡理论的八大缺陷，能够帮助企业制定出来完成支撑战略目标的行动计划，不做无用功。
图3：新平衡记分卡
俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。光有好的战略规划对于企业还是不够的，企业战略规划要想真正落地，还需要完善的组织规划体系、绩效管理体系、和全面预算体系。
我这套战略规划思想可以用下图这个模型来表示：
图4：战略规划模型
战略五角星理论主要是来解决战略和企业实际需求不匹配的问题;新平衡记分卡主要解决方法不好的问题;组织规划、绩效管理和预算管理主要解决执行不力的问题。
在这里我想着重说明一下执行不力的问题。前文提到了人的做事打折习惯是执行不力的一个主要原因，也是主观原因;另外执行不力的客观原因是企业在组织规划、绩效管理和预算管理这三个方面的管理基础，如果这些基础不具备或者不好的话，执行力也会大打折扣。比如绩效管理，若绩效管理不能把所有人自发的约束起来往公司目标前进，那么对于执行力的影响是巨大的，对于公司目标的实现影响也是巨大的。
如果企业的管理基础不太强，还没有组织规划、绩效管理或者预算管理的话，一般是先通过战略规划来拉动这些管理基础的建设，以战略为导向，企业可以更精准的知道要完善哪些基础，这样可以避免做重复建设。
本文写完后和几个朋友交流，大家建议我再深入的多分享些内容。于是计划写7篇系列文章来全面介绍一下这个战略规划思想：
企业如何做战略规划
战略五角星模型
传统平衡记分卡的八大缺陷
新平衡记分卡理论
战略落地之一：组织规划
战略落地之二：绩效考核
战略落地之三：全面预算管理
以上是我个人关于企业年度战略规划的一点见解，欢迎各界朋友们进行斧正，共同探讨和推动企业管理理论的发展和企业管理水平的提升。
